Comment devenir un CFO 4.0 ?
Temps de lecture : 5 minutes
Publié le 2 octobre 2020
Le métier de CFO (Chief Financial Officer) se transforme avec la technologie, devenant de plus en plus stratégique au sein des entreprises. Rencontre avec Valérie Guichard-Douche, Directrice Associée au sein des équipes « Finance & Risk » chez BearingPoint, pour en savoir davantage.
Où en est la digitalisation de la fonction finance en Europe ? BearingPoint, cabinet de conseil en management et technologie, a souhaité en savoir plus sur la manière dont les directions financières perçoivent leur propre maturité digitale. Il a donc mené une enquête pour prendre le pouls de la situation en France, en Allemagne, en Finlande, en Irlande, en Suisse et en Autriche. La France et l’Allemagne sont, à date, les moins bons élèves.
En moyenne, en Europe, les CFO perçoivent leur maturité digitale à 4,9/10 (plus d’informations sur la notation ci-dessous). Un faible résultat, alors que le métier de « Chief Financial Officer » se transforme d’année en année en « Chief Future Officer ». Un nouveau terme qui illustre le changement de positionnement de la fonction finance au sein des entreprises. Elle devient de plus en plus stratégique grâce aux nouvelles technologies.
Où en sont les CFO dans leur transformation ?
Pour estimer la maturité digitale d’une entreprise, BearingPoint a identifié trois vagues de digitalisation.
Au cours de la première vague, le service financier se dote d’outils. Objectif : améliorer son efficacité opérationnelle, notamment via l’automatisation de certains process. Quand il entre dans la deuxième vague, il améliore les performances de son activité grâce, par exemple, à des outils de visualisation qui fournissent une information plus riche, actualisée en permanence, sur la situation financière de l’entreprise.
Une véritable révolution puisqu’il y a quelques années, ces informations n’étaient disponibles que quelques fois par an et mobilisaient les équipes pendant de longues périodes. Les services financiers qui entrent dans la 3ème vague ont un véritable impact sur l’activité et la création de valeur de toute l’entreprise. C’est une phase au cours de laquelle le CFO devient « CFO 4.0 », en exploitant la data. L’entreprise réinvente son échelle de valeur et se transforme en profondeur. Moins de 10 % des entreprises ont atteint ce stade, selon leur propre analyse.
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Et en France ?
« 50 % des CFO des entreprises hexagonales considèrent qu’elles sont dans la première vague, la plus opérationnelle. Mais dans le même temps, la France compte plus d’entreprises dans la troisième vague que la moyenne. Il existe donc de grandes disparités entre d’une part des entreprises très avancées et d’autres qui sont encore au stade opérationnel », souligne Valérie Guichard-Douche. C’est tout le paradoxe français : seul pays ) être aussi avancé dans les vagues 1 et 3.
Cette disparité ne semble pas liée aux investissements, comme le précise Valérie Guichard-Douche : « 65% des répondants indiquent qu’ils ont multiplié par trois leurs investissements dans le digital pour la finance en 2020 ».
Malgré cela, l’étude démontre que les projets d’adoption de nouveaux outils sont encore trop souvent focalisés sur le transactionnel et pas assez sur la data. « En France, les domaines identifiés sont principalement le CRM (automatisation des devis, etc.) ou la dématérlisation de factures,» précise-t-elle.
Le problème ? La stratégie, avec des projets qui voient souvent le jour de manière isolée. Pour Valérie Guichard-Douche, le blocage est souvent managérial.
« Les logiques d’investissements des directions financières ne sont pas totalement en adéquation ou réfléchis par rapport à la chaîne de valeur globale de l’entreprise. Il y a également une multiplication des projets sans véritable cohérence d’ensemble, ce qui limite leur impact. Cela explique le fait que les entreprises sont souvent déçues du résultat de leurs projets technologiques. Et si le ROI n’est pas au rendez-vous sur ce type de projets « basiques », elles sont souvent réticentes à l’idée d’aller plus loin. Mais elles doivent comprendre que ces projets sont à la fois stratégiques et humains. Pas simplement technologiques. », souligne-t-elle.
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Gérer la data : la clé pour devenir un CFO 4.0 ?
A date, l’étude indique clairement que la majorité des entreprises françaises sont encore un peu timides sur les sujets d’analytics et de gestion de la data. « C’est pourtant cela qui est important pour innover », indique Valérie Guichard Douche.
C’est en effet grâce à la data et aux outils d’analytics que les directions financières prennent un rôle stratégique important dans une entreprise. Ils peuvent contribuer à faire évoluer la chaîne de valeur. D’ailleurs, 60% des CFO interrogés dans l’étude indiquent qu’une meilleure utilisation de la données est le point fort de la digitalisation.
BearingPoint accompagne donc les directions financières dans cette étape clé. Mais il faut pour cela vaincre des réticences. « La RPA (Robotic Process Automation – Automatisation des Processus Robotisés en français), ou l’intelligence artificielle en général, font peur aux équipes. Elles s’inquiètent de perdre en autonomie ou que leur poste soit vidé de son sens avec l’adoption de ces outils, alors que ce n’est pas le cas. Il faut les accompagner. Savoir réorienter le travail en leur expliquant qu’en automatisant des tâches chronophages ils pourraient se dégager du temps pour se pencher davantage sur de l’analyse, de la prospection, etc. », souligne Valérie Guichard-Douche.
Regarder vers l’avenir
« L’idée c’est que le CFO ne se contente pas de regarder le passé pour obtenir des chiffres, mais qu’il regarde vers l’avenir grâce aux analytics. Il devient force de proposition sur des scénarios d’évolution et fait des forecasts (prévisions) avec de nouvelles variables. Et ce, pour pouvoir identifier des chaînes de valeur pertinentes pour le positionnement de l’entreprise. Voilà comment devenir un Chief Future Officer !», ajoute Valérie-Guichard-Douche.
Par exemple, les données et les analyses avancées peuvent être utilisées pour prévoir les mouvements du marché dans le monde entier. Et ainsi d’anticiper les impacts sur l’activité de l’entreprise. Certaines tendances peuvent être plus facilement intégrées dans la prise de décision stratégique, les prévisions et l’analyse.
Et concrètement, comment faire accepter la transformation digitale ?
Prenons un cas d’usage. BearingPoint s’est penché sur l’exploitation de l’information financière au sein d’une compagnie aérienne internationale. L’objectif de cette mission ? Libérer du temps aux collaborateurs du service financier sur les missions chronophages. Ainsi, ils peuvent davantage effectuer des tâches à forte valeur ajoutée.
Pour cela, le cabinet a travaillé en équipe réduite avec les collaborateurs de la direction financière de l’entreprise et la DSI. Le but ? Etablir des objectifs précis et aligner toute la stratégie autour de ces derniers. Une méthode intéressante car elle permet de prendre de la hauteur, avec la définition de nombreux cas d’usage répondant aux objectifs établis. On obtient aussi des résultats tangibles rapidement avec la mise en place des projets les plus intéressants.
« L’idée, c’est de ne pas démultiplier les axes. Nous avons la colonne vertébrale avec un tas de sujets à traiter. Mais on y va de manière à pouvoir adresser rapidement des résultats très concrets », indique Valérie Guichard-Douche.
Au global, BearingPoint a identifié pas moins de 45 scénarios pour améliorer la gestion de l’information en interne. Nettoyage du référentiel des fournisseurs, détection des blocages de paiement des factures, modèle de provisionnement comptable pour les réclamations des clients, etc. Ces 45 scénarios ont été pondérés et priorisés. BearingPoint s’est ainsi focalisé sur les 7 premiers au cours des 3 premiers mois.
Comment réussir son projet de transformation ?
1 – Fédérer les équipes autour d’une vision stratégique
2 – Assurer une communication ouverte tout au long du projet de transformation
3 – Diffuser la culture numérique
4 – Choisir les bons outils
